موج اول سرمایه گذاران

مدیران دیجی‌کالا همزمان با انجام مذاکرات در فکر گسترش دامنه‌ی فروش محصولات خود و تبدیل شدن به فروشگاهی اینترنتی بودند که فقط لوازم الکترونیک و گجت‌های دیجیتال به فروش نمی‌رساند.

هرچند این سیاست چالش‌هایی برای دیجی‌کالا در پی داشت، اما به اعتقاد حمید محمدی و سعید محمدی، عدم پوست‌اندازی و تمرکز روی محصولات الکترونیک دیجی‌کالا را در موقعیتی خطرناک قرار می‌دهد و باعث می‌شد تا در صورت ورود رقیبی قدرتمند، با چالش‌های جدی‌تری روبرو شوند.

پس از سرمایه‌گذاری سرآو در دیجی‌کالا، فرآیند اضافه کردن کالاهای غیردیجیتال وارد فاز عملی شده و در واقع سیاست‌گذاری برای تبدیل شدن به فروشگاهی برای همه‌ی اجناس آغاز شد.

دیجی‌کالا از فروشگاهی برای خرید کالای دیجیتال به فروشگاهی برای خرید دیجیتالی کالا تبدیل می‌شد. البته باید به این نکته اشاره کنیم که دیجی‌کالا بیش از یک سال زمان صرف برنامه‌ریزی برای این کار کرد و حتی برای تصمیم‌گیری بهتر در رابطه با استراتژی‌های تبلیغاتی به سراغ چندین آژانس فعال در حوزه‌ی تبلیغات نیز رفت.

نهایتا دیجی‌‌کالا فرایند اضافه کردن کالاهای غیر دیجیتال را با اضافه کردن لوازم خانگی آغاز کرد.

پیشنهاد ما به شما: کسب وکار موفق

موج دوم سرمایه گذاران

دیجی‌کالا در سال ۱۳۹۴ مذاکرات برای جذب دومین دور از سرمایه‌ی خود را آغاز کرد.
دومین دور سرمایه‌ی دیجی‌کالا در سال ۱۳۹۴ با توافق برای جذب ۱۰۰ میلیون دلار از سوی کمپانی هلندی IIIC نهایی شد.
منابع حاصل از این سرمایه‌گذاری برای بهبود زیرساخت‌های لجستیکی، توسعه‌ی پلت‌فرم نرم‌افزاری، خلق فرصت‌های شغلی بیشتر در سراسر کشور، تأسیس بزرگترین مرکز پردازش کالای خاورمیانه و راه‌اندازی مرکز مجازی فروشندگان و تولیدکنندگان ایرانی (Marketplace) اختصاص یافته است.
دیجی‌کالا نیمه‌ی نخست دهه‌ی ۹۰ شمسی را با یک پوست‌اندازی دیگر آغاز کرد.
دیجی‌کالا در سال ۱۳۹۵ دیگر یک فروشگاه اینترنتی نبود و ساختار خود را به یک هلدینگ تغییر داد.
از جمله‌ی مواردی که باید در مورد عملکرد یک دهه‌ی اخیر دیجی‌کالا به آن اشاره کرد، عملکرد مالی این بنگاه اقتصادی قبل و پس از ورود سرمایه‌گذار است.
هرچند دیجی‌کالا در پنج سالابتدایی فعالیت خود بصورت مستقل حتی به سوددهی بالایی نیز دست یافته بود، اما در پنج سال دوم و پس از ورود سرمایه‌گذار که همزمان با افزایش شتاب توسعه زیرساختی در دیجی‌کالا بود، این هلدینگ دیگر سودده نبوده که البته این موضوع مختص دیجی‌کالا نیست.
برای مثال آمازون با وجود اینکه فروشگاهی اینترنتی با گستره‌ای جهانی است نیز در سال‌های اخیر پس از چند فصل ضرردهی، اخیرا موفق شده تا به لطف حوزه‌هایی نظیر سرویس‌های ابری به سوددهی برسد.
در واقع دیجی‌کالا هزینه‌ی رشد و توسعه‌ي پرشتاب را به جان خریده و از این‌رو تبدیل شدن به یک بنگاه بزرگ اقتصادی پربازده را به سود کوتاه مدت ترجیح داده است.

پیشنهاد ما به شما: راه اندازی کسب و کار

از سعدی تا هلدینگ

بنیان گذاران دیجی کالا اولین دفتر کار خود را در سال 1385در خیابان سعدی شمالی با یک گروه 7 نفره و سرمایه حدودی 20 میلیون تومان، راه انداختند و راه های درامد زایی در کسب و کارشان را گسترش دادند .
و حالا در سال 1395 در آستانه تبدیل به هلدینگی هستند که بسیار موفق و درخشان عمل کرده است.
سال ۱۳۹۵ شمسی مصادف با تبدیل شدن دیجی‌کالا به یک هلدینگ بود.
دیجی‌کالا در سال ۱۳۹۵ با تشکیل هلدینگ دیجی‌کالا، دو فروشگاه دیگر را نیز در کنار دیجی‌کالا زیر چتر هلدینگ خود قرار داد.
دیجی‌استایل به عنوان فروشگاه اینترنتی مخصوص مد و فشن راه‌اندازی شد.
فیدیبو نیز که به عنوان یک استارتاپ مستقل کار خود را آغاز کرده بود، مورد توجه دیجی‌کالا قرار گرفت و دیجی‌کالا برای ورود به عرصه‌ی فروش محتوای الکترونیکی و صوتی با هدف تسهیل دسترسی به کتاب‌های مختلف برای اهالی فرهنگ و همچنین ترویج فرهنگ کتاب‌خوانی،‌ در یکی از استارت‌آپ‌های فعال فروش کتاب الکترونیکی، فیدیبو، سرمایه‌گذاری کرد.

هلدینگ دیجی‌کالا با سرمایه‌گذاری در فیدیبو و تاسیس دیجی‌‌استایل تشکیل شد.
تعداد کارمندان این شرکت در طول یک دهه فعالیت بیش از ۴۰۰ برابر افزایش پیدا کرده بود.
دیجی کالا در این زمینه آماری خارق‌العاده را به جای گذاشت.